Incentivos e Resultados nº 2

publicado em 13/07/2011

Olá.

A seção Incentivos e Resultados da revista Liderança traz, mensalmente, uma série de ideias, sugestões e iniciativas que você e sua empresa podem colocar em prática. Apresento três delas – é a segunda vez em que faço isso neste espaço – que foram publicadas na edição deste mês. Você pode conferir diversas dicas como estas, visitando nosso site: www.lideraonline.com.br.

1 - Remuneração por meio de competências
Com o objetivo de reconhecer os esforços individuais de seus colaboradores, a Marelli, fabricante de móveis corporativos no Rio Grande do Sul, decidiu remunerá-los de acordo com as competências, habilidades e desempenho pessoais. A ideia surgiu há mais de dez anos, hoje está consolidada e dá retorno para a empresa, que consegue direcionar os objetivos dos funcionários aos da organização.

Para colocar o projeto em prática, a empresa teve que, primeiramente, divulgar a novidade entre os funcionários, explicando o sistema que seria adotado. O segundo passo foi fazer a descrição dos cargos, o que permitiu que os funcionários soubessem claramente o que a empresa esperava deles.

As próximas etapas foram hierarquizar os cargos por pontuações e definir quais competências e habilidades seriam avaliadas. No final do projeto, a empresa passou por um período de teste para ter uma ideia de quanto seria necessário investir no programa.

Segundo a Marelli, a remuneração por meio de competências diminuiu a rotatividade na empresa, possibilitou que os colaboradores tivessem feedback sobre suas atividades com mais frequência e permitiu o crescimento horizontal dos colaboradores. Como a empresa tem poucos funcionários, as possibilidades de crescimento vertical são pequenas, mas, com a nova estratégia, os funcionários agregam conhecimentos e crescem horizontalmente.

2 - “Libra Sisterlina” para premiar sugestões
A Todeschini, uma das maiores fabricantes de móveis planejados do Brasil, resolveu criar uma moeda própria, chamada Libra Sisterlina, para reconhecer as boas ideias sugeridas e implementadas na empresa. A moeda tem cotação atrelada à realização das metas dos Indicadores de Desempenho do Programa Compartilhar (PPR), definidas a cada semestre. Ou seja, se os desempenhos não estão indo bem, a cotação cai, se tudo estiver crescendo, a cotação sobe – exatamente como no mercado financeiro.

É uma maneira de incentivar os colaboradores a apresentarem boas ideias para melhorar os indicadores e os programas relacionados à qualidade de produto, à produtividade, à lucratividade, aos índices de perdas, à assistência técnica, à qualidade de vida no trabalho e clima organizacional, aos desperdícios e à satisfação dos clientes.

3 - Incentivos diferentes para reter a geração Y
A Procter & Gamble precisou investir em incentivos diferenciados para conseguir reter os funcionários que estão na faixa etária entre 20 e 30 anos. Eles perceberam que o índice de rotatividade desses jovens era de quase o dobro (9,8%) do índice geral da empresa (que é de 5,6%) e resolveram agir.

Os dois principais atrativos da empresa (estabilidade e oportunidade de trabalho no exterior) não eram mais tão interessantes para os jovens quanto já o foram e, diante disso, a primeira decisão foi melhorar o recrutamento, procurando profissionais que realmente valorizam o que a empresa oferece.

Em seguida, depois de pesquisas com os próprios jovens sobre o que os motiva, chegaram à conclusão de que os profissionais da geração Y gostam de se diferenciar da multidão – e isso significa ter liberdade para se vestir, decorar a estação de trabalho, utilizar o MP3 e o Messenger. A P&G decidiu fazer algumas concessões e liberou o uso de calça jeans. Eles também se animam com a flexibilidade de horário e a empresa permitiu esse benefício desde que cumpram um expediente-núcleo entre 10 e 16 horas.

A P&G também criou momentos de descontração com videogame, mesa de pebolim, ioga e caminhadas. Somado a isso, a empresa estimula o rápido crescimento (o tempo médio de permanência em cada função é de dois anos e meio) e paga salários acima da média de mercado. O resultado é que os números de rotatividade de profissionais abaixo de 30 anos se aproximou do patamar médio da empresa, reduzindo gastos de treinamento com novos profissionais.

Um grande abraço e até a semana que vem!

Júlio Clebsch
Editor da revista Liderança
www.lideraonline.com.br