Por que investir em pessoas é um bom negócio

publicado em 13/09/2011

Paul Spiegelman é CEO da Beryl Companies e líder global da Comunidade Small Giants. É autor do livro Why is everyone smiling, a ser lançado no Brasil. É também colunista da revista Liderança e escreveu este artigo para a edição deste mês.

“Cultura é uma palavra que normalmente faz CFOs (Chief Financial Officer) se encolherem por pensarem que é algo muito caro. Pela minha experiência, é muito mais caro fazer negócios sem ela. Como CEO da Beryl, a qual se especializa em gerenciar o encaminhamento de pacientes para hospitais, descobri que o comprometimento do funcionário com a nossa cultura é o que nos permitiu sair da comodidade para atingir um nível em que não é preciso competir por preço.

Desde o começo, meus irmãos e eu construímos nossa companhia baseada no respeito e bom atendimento aos nossos colaboradores. Esse era o único caminho que conhecíamos para trabalhar. Apenas mais tarde percebemos que não era somente a coisa certa a fazer, mas também o caminho correto para fazer negócios.

Nossa cultura resultou em um turnover extremamente baixo e funcionários comprometidos, que entregam um serviço excepcional ao cliente, o que resulta em consumidores fiéis e que nos permite continuar a crescer. Nós reinvestimos o lucro nos nossos colaboradores. Na Beryl, chamamos isso de O círculo do crescimento. Na verdade, o termo foi criado pelo nosso CFO, que era inicialmente cético, mas se tornou um entusiasta quando percebeu que a cultura nos rendeu bons lucros.

Talvez você pense que está pronto para transformar a cultura do seu local de trabalho, mas deve estar ciente e capaz de justificar os custos com números. Perceba a diferença: a Beryl é de 4 a 6 vezes mais lucrativa que a concorrência e nós atribuímos isso à nossa habilidade de ter funcionários comprometidos. Certamente, não somos a única companhia que se beneficiou ao investir nos colaboradores. O livro Firms of endearment, de 2007, mostrou que empresas focadas na cultura obtiveram 1025% de retorno aos seus investidores (ROI) em um período de dez anos, comparado com apenas 122% do S&P500 (índice composto de quinhentos ativos qualificados pelo seu tamanho de mercado, sua liquidez e sua representação de grupo industrial) e 316% para as empresas mostradas no best-seller Good to great.

Com a crise econômica norte-americana, esse ROI não é imediatamente perceptível. É desafiador ser focado na cultura durante um declínio econômico, mas esse é o momento certo para levar o projeto adiante. Abandonar a cultura e as pessoas elimina a repercussão da sua estratégia. Com clientes que possuem situação financeira similar, esse é o momento errado para permitir que o relacionamento se torne mais frágil. Em vez de demitir, ter pessoas passionais, focadas nos consumidores, é essencial para o sucesso e sobrevivência de uma empresa.

A Container Store possui uma ótima percepção do quanto a cultura pode ajudar a empresa a superar crises econômicas. Em vez de demitir os funcionários, pediu a eles que ajudassem a encontrar uma solução. Os colaboradores decidiram que deveriam ter salários mais baixos para manter os empregos. Essa decisão ficou nas mãos deles, construindo uma relação de lealdade em um momento difícil. Eles suportaram a recessão juntos. A Container Store tratou de uma decisão grande. Mas, felizmente, muitos CEOs podem começar a melhorar a cultura da empresa com decisões menores. Uma vez que você decide mudar a questão cultural e é um desejo sincero, o próximo passo é perguntar aos seus funcionários como melhorá-la na sua organização:

• Identificar os valores principais, sugeridos pelos colaboradores e reiterados como constantes durante as mudanças sofridas pela empresa.
• Construir uma missão clara e uma visão de que todos participem. Mostre-as a eles e discuta como podem ajudar.
• Trabalhar conjuntamente para desenvolver processos e sistemas que valorizem a transparência e encorajem a divulgação de ideias e opiniões, tal como uma política de portas abertas.
• Identificar um líder. Na Beryl, nós temos uma executiva cujo título é Rainha da diversão e das risadas. Ela é responsável por ajudar a empresa a manter a qualidade de vida e permanecer fiel à cultura dos colaboradores. Temos também um grupo de colaboradores voluntários que fazem parte do Better Beryl Bureau, um comitê formado por funcionários de diversos setores da Beryl que planeja eventos e promove mudanças na política da empresa, na administração, rumores, etc.

Uma vez adotados esses sistemas, você está pronto para a diversão. Entretanto, não é apenas uma situação de grandes proporções, mas uma série de pequenos eventos que realmente importam. Apenas 30 ou 45 segundos do seu tempo pode mudar a vida de alguém de modo significativo. Não importa se é uma nota escrita à mão parabenizando um funcionário que comprou sua primeira casa, um dia em família ou uma pizza para comemorar um objetivo específico, é a sua ação pontual que demonstra estar comprometido. Se você for original, este é o início de uma jornada colaborativa que não tem fim.

Se a transformação cultural parecer intimidadora, você não precisa fazê-la sozinho. A cada mês, eu irei focar um novo tópico relacionado a essa jornada. Juntos, talvez, possamos colocar as pessoas em primeiro plano e fazer disso um padrão, e não uma exceção.”

Um grande abraço e até a semana que vem.

Júlio Clebsch
Editor da revista Liderança
www.lideraonline.com.br

Ps.: excepcionalmente esta semana você está recebendo a e-zine Liderança na terça-feira. A partir da semana que vem, voltamos às quartas-feiras.